Người cán bộ quản lý lãnh đạo và các kĩ năng quản lý

Mực TIÊU

1. Trình bày được vai trò, kỹ năng và phẩm chết cờ bàn cửa người sán bộ quản lý ỉãíih đạo.

I, Nêu được khầẵ iáệm quyền lực và Cốc loại quyền hực của người quản lý ỉđnh đạo.

% Nêu được khải niệm xung đột ỳặ40ểk giâi quyết Wung đột trong tặ chức.

NỘI DUNG

  1. NGƯỜI CÁN BỘ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO

1.1.    Loại cán bộ quản lỷ

Người dán bộ quản lý theo nghĩa rộng bao gồm:

—. Những cán bộ quản lý lãnh đạo.

—                                                                                                                                                                                                                             Những người tham giá, hoạt động, làm việc quản lý.

1.2.    Vai trò, nhiệm vụ của người cán bộ quản lý lãnh đạo

Trong một tổ chức người lãnh đạo là người có vai trò quan trọng quyết định sự thành bại củạ tổ chức. Vai trò đó được thể hiện Ịrong Cấc lihiệm vụ chính của Iif tfcri lãnh đạo sau:

—     Xác định phương hướng, mục đích của cơ quan tổ chứe và thiết lập chiến lược hoạt động để đạt được mục đích.

—                                                                                                                                                                                                                             Huy động và sử dung tối ưu các nguồn tài nguyên đê thực hiện            mục đích.

—                                                                                                                                                                                                                             Dự báo những thay đổi, quá trình phát triển và vạch ra các kế         hoạch ngắn hạn

và dài hận.

—           Xây dựng hệ thống thông tĩti báo cáo hợp lỹ.

—           Xây dựng các quy định, luật lệ và điều kiện làm việc tạo môi trường thuận

lợi cho các thành viên trong tổ chức hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng nhu cầu của họ.

—           Xây dựng chế độ động viền khen thưởng kịp thời.

—           Đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ từng giai đoạn cụ thể.

Để hoàn thành nhiệm vu trên đòi hỏi người lãnh đạo cân có   trình     độ và                                       ky năng

nhất định trong công tác quản lý lãnh đạo .

Người lãnh đạo phải tập hợp được những cán bộ dưới quyền, tạo điều kiện để họ tham gia tích cực vào mọi hoạt động của tổ chức.

  1. KỸ NĂNG VÀ PHẨM CHẤT NGƯỜI CÁN BỘ QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO

2.1.    Kỹ năng quản lỷ, lãnh đạo

Kỹ năng của người lãnh đạo và người quản n khó có thể tách biệt một cách rạch ròi nhưng trên cơ sở sự khác nhau giữa khái niệm lãnh đạo và quản lý, chúng ta cũng có thể tách biệt kỹ năng của hai loại cán bộ này như sau:

2.1.1.    Ba nhóm kỹ năng lãnh đạo

-          Chẩn đoán (dự đoán, tiên đoán) là khả năng thuộc về nhận thức hoặc lý trí. Đó là khả năng hiểu được tình huống hiện tại và nhận thức được những gì có thể hy vọng xảy ra trong tương lai.

-          Thích ứng là khả năng thuộc về hành vi. Nó bao hàm việc thích ứng các hành vi của người lãnh đạo và các nguồn lực khác sẵn có để đáp ứng được những bất ngờ của tình huống và để có thể giảm bót sự cách biệt giữa tình huống hiện tại và mục đích hay mục tiêu muốn đạt được.

-               Giao tiếp là khả năng xử lý làm cho mọi người dễ dàng hiểu và chấp nhận.

2.1.2.    Ba nhóm kỹ năng quần lý

-          Kỹ năng kỹ thuật là khả năng sử dụng tri thức, các phương pháp, kỷ thuật và thiết bị cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định có được từ kinh nghiệm, giáo dục và đào tạo.

-          Kỹ năng làm việc với con người (Human skill) là năng lực và cách nhìn khi làm việc với con người và thông qua con người, bao gồm cả cách thức động viên thúc đẩy và áp dụng phương pháp lãnh đạo hữu hiệu.

-          Kỹ năng lý luận ( nhận thức) là khả năng hiểu được sự phức tạp của toàn thể tổ chức và biết được vị trí mà hoạt động riêng của nó phù họp với tổ chức.

Khi tiến từ cấp quản lý thấp nhất tói các chức vụ cao nhất, ba nhóm kỹ năng trên được pha trộn theo tỷ lệ rất khác nhau cho những người quản lý ở các cấp khác nhau. Để quản lý có hiệu quả, cấp quản lý càng cao có xu hựớng càng ít cần đến kỹ năng kỹ thuật nhưng cần nhiều kỹ năng lý luận. Các cán bộ điều hành ở cấp thấp có thể cần nhiều kỹ năng kỹ thuật vì họ thường phải đào tạò vặ hỗ trợ các cán bộ kỹ thuật và nhân viên dưới quyền. Ngứợc lại, các cán bộ quản lý cấp cao trong một số tổ chức y tế cụ thể lại thường không cần biết làm thế nào để thực hiện tất cả các công việc cụ thể ở mức vận hành. Tuy nhiên, họ phải cổ khả năng theo dõĩ để các chức năng này tác động lẫn nhau nhằm hoàn thành các mục tiêu của toàn thể tổ chức.

2.1.3.    Nhũng kỹ năng quản lý cụ thể

2.1.3.1.        Kỹ năng nhận thức

Là khả năng thấy được “bức tranh khái quát”, nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được những mối quan hệ giữa các phần tử.

2.1.3.2.        Kỹ năng kỹ thuật (ịechnological skills)

là kiến thức và tài năng trong lác hoạt động; bao gềm phương pháp, quá trình và quy trinh. Như Ịfỳ Ĩ1Ó gắn công vỉệc các công cụ vằ các kỹ thuật cụ thể* Như iỂỆf kỹ năng kỹ thu ặt chính là:

-               Hiểu biết các yếu tố thuật phong phử của hệ thống kỹ thuật.'

Sử dụng các kỹ thuật thích hợp, hợp lý.

-               Có khả năng về các kỹ thuật chuyên biệt.

1.1.3.3.               Kỹ năng xã hội và quan hệ                                                                                                                  •

Là khả năng lôi kéo sự tham gia của tập thể, của cộng đồng vào công tác chăm sóc sức khỏe. Là khả năng quan hệ tốt với các cơ quan tổ chức có liên? quan đến chăm sóc sức khỏe. Đó là kỹ năng hoạt động chính trị, kỹ năng thông tin, giao tiếp v.v...

Là khả năng'có thể làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc tập thể, khả năng tạo ra một môi trường trong đó mọi người án toàn và  dễ đàng    bộc  bạch ý    kiến của mình.

2.1.3.4.        Kỹ năng thiết kế

Khả nẫng thực hành xây dựng gili pháp khả thi cho xnỗi vấn đề, jjj| cứ vào thực tế mà người quản lý gặp phải.

2.1.3.5.        Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề

Khả uẵng định rễ các vấn đề, phân tích được các tình huống phức tạp và qua việc gìli quyết những Ỹấíiđề vướng rflắó, eó khả năng Iầiíì lộ ra những cơ hội đang tềỂt lặt'm khả năng thực thi các gĩải pháp cùa vấn đề.

2,1.3 6. Kỹ năng quản lý hoạt động chăm sóc sức khoẻ

Kỹ năng lập kế hoạch; kỹ năng thực hiện kế hoạch; kỹ năng giám sấtỊ đánh giá v.v...

2.1.3.7. Kỹ năng ra quyết định (decision making)

Kỹ năng ra quyết định được coi là k-hả năng làm việc sáng tạo của người qaản lý chủ yếu là đe giải quyết các vấn đề nẵy sinh trong quá trình .quản lý. Để có kỹ tìầhg này ngưỡi quản lý phải có nhiều, kỹ năng khác đã được nêu ơ trên.

2.2.     Phẩm chất của người quản lý, lãnh đạo

2.2.1.          Có 3 loại phẩm chất ■■ Phẩm chất chính trị.

-               Phẩm chất cá nhân.

-               Phẩm chất công *

2.2.2.           Các phẩm chất cơ bán cần có của người quần lý, lãnh đạo

2.2.2.        ị. Có lòng say mê, có mục tiêu rõ ràng, có định hướng trong hoại động

Bất kỳ một một người nào muốn tiến bộ cũng cần có mục tiêu lý tưởng phấn đấu của mình. Việc xắc định rõ ràng mục tiêu hoạt động và phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình chính là động lực quan trọng bậc nhất của ngứời quản lý lãnh đạo. Mục tiêu và lý tưởng chính đáng của người lãnh đạo ỉà phấn đấu để tổ chức của mình đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Để phấn đấu vì mục tiêu chung người lãnh đạo phải đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, luôn tìm tòi, sáng tạo, vượt qua các khó khăn thử thách trong công việc. Mục tiêu và lý tưởng của người lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của chính họ mà còn ảnh hưởng đến các cá nhân cũng như nhóm và tập thể trong tổ chức, đó cũng chính là động lực thúc đẩy tổ đhức phát triển.

1     2.2.2. Làm việc có tính nguyên tắc

Tính nguyên tắc thể hiện trong việc tôn trọng các luật lệ trong tổ chức, gương mẫu thực hiện các luật lệ quy định. Đảm bảo nguyên tắc đối xử công bằng với mọi người, khen thưởng và kỷ luật đúng thực chất, không thiên vị, tránh sự chi phối tình cảm cá nhân. Tránh đinh kiến và trù dập những người không ăn ý hoặc đã có những tiền sự không tốt trước đây.

2.2.2.3.        Nhạy cảm, sáng tạo trong lãnh đạo quản lý

Lãnh đạo quản lý là quá trình động, hoàn cảnh và con người trong tổ chức luôn biến đổi vì thế người lãnh đạo phải nhạy bén với các thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Người lẳnh đạo cần kịp thời đưa ra các quyết định hợp lý để ứng phó với các thay đổi, đáp ứng các tâm tư nguyện vọng chính đáng của cấp dưới. Phát hiện và phát hiiy được các nhân tố mới trong tổ chức sẽ tạo điều kiện cho tổ chức phát triển. Tính nhạy cảm trong lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải có các kiến thức về tâm lý quản lý lãnh đạo, có khả năng phát hiện các diễn biến tâm lý của cấp dưới để kịp thời ứng xử giải quyết các khó khăn vướng mắc của cá nhân cũng như cùa nhóm, tránh được các căng thẳng giữa cá nhân với cá nhân, cá nhân với nhóm, cấp dưới với cấp trên. Người lãnh đạo cần tạo ra không khí thi đua lành mạnh trong tổ chức tránh đố kỵ và bè phái trong giải quyết công việc.

2.2.2.4.        Quan hệ đúng mực với người dưới quyền

Tạo và giữ được uy tín với người dưới quyển lặ bí quyết cho lãnh đạo thành công. Muốn tạo và giữ được uy tín với cấp dưới trước tiên người lãnh đạo phải gương mẫu, đối xử đúng mực với cấp dưới, kiềm chế sự bột phát cũa tình cảm, biết lắng nghe và nội đúng lúc đúng chỗ. Người lãnh đạo luôn luôn phải đòi hỏi sự cố gắng của cấp dưới, tổn trọng, tin tưởng vắo cấp dưới quyền, động viên khuyên khích cấp. dứới hoàn thành nhiệm vụ. Đi đôi với đòi hỏi cấp dưới hòàn tíìẳnH niìiệm vụ thì 'bản mấiiĩ ngirời lãnh đạo cũng phải đòi hỏi sự nỗ lực học hỏi và phấn đấu của bản thân mình,

2.2.2.5.        Tính trung thực, giản dị, có văn hoá trong cuộc sống

Người lãnh đạo thường có những quyền lực nhất định, những quyền lực này có thể liên quan đến người khác và đến lợi ích vật chất của cá nhân và tập thể. Trung thực trong lãnh đạo thể hiện tính không vụ lợi cá nhân, không thiên vị, không dối trên, lừa dưới, biết phân tích, sử dụng và cung cấp thông tin về các vấn đề một cách khách quản.

Bản thân người lãnh đạo cũng là một thành viện trong tập thể, trong cộng đồng như những nguội bình thường khacVI thế họ cũng phải là ngưẵi cồ nep sốhg vẵn hoá phu hợp với đạo đức, ỉối sống, phong tục, truyền thống văn hoá của cộng đồng xằ hội. Sống trung thực là một phẩm chất khống thể: thiếu của người lãnh đạo được thể hiện trong khi thực hiện công viêc tại cơ quan pũng như trong cuộc sống hàng ngày tại gia đình hay trong xã hôi. Tư chủ, tu tin, giản di, mâu mực vạ co van hoa trong ạn nọi, đi đứng trang phục làm tôn vinh thêm uy tín trong công tác của người lãnh đạp, đây chính là yêu tố tạo nên quyền lực cá nhân cho người lãnh đạo.

  1. QUYỀN Lực

3.1 Khái niệm về quyển lực

Có thể định nghĩa một cách đơn giản: Quyên lực là nhiệm vụ kiềm soát hay ảnh hưởng đến người khấc hay đến nhóm trong một cơ quan, tổ chức. Quyền lực có sức mạnh giúp đỡ và hỗ trợ về tinh thần. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu 4ã phân Ịích và đưa ra cạc lyỊhuỵết khác nhau ‘yà phân loại sâu hơn về quyền lực tròng'xã hộì cũng như trong cơ quán hay một tổ chức cụ thể nào đó.

Trước đây có một số tác giả định nghĩa quyền lực là sức ép có chủ định hay là sự kiểm soat (Adler 1938, 1964, ansbacher 1956, 1964; Bienrstedt 1950, Russell 1938, Wrong 1968). Các tác giâ khác thì cho quyền lực là sức mạnh, ảnh hưởng qua quá trình giám sát hiệu quả của các mối tác động qua lại trong quan hệ công việc. Tác giả Siraon <1957) thì gọi sự tác động này là môi quan hệ ảnh hưởng hệ thống. Có những tác giả đưa ra định nghĩa quyền lực là những thay đổi qua lại trong xã hội do quan hộ nhiệm vụ. Các thuyết khác dựa lheo khái niộm hoá coi quyền lực là khả nang,tạo ra ảnh hưởng của một tìgười đen những người hay nhóm người khác. Như vậy chúng ta có Ịhể nliận thấy là quyền lực eo sức mạnh giup cho các nhà quản lý lãnh đạo thực hiện nhiệm yụ của mình nhằm đạt được mụe- tiêu của tổ chức họ.

3.2.     Phân loại quyển lực

Theo tấc giả Etzioni (1961) chià ra 2 loại quyền lực: í

3.2.1.     Quyền lực địa vị

Quyền lưc đia vi còn được gọi, làquyện- lỉ^p ẹỊúnỉi thứQ,vcó nguôĩỊ gộcgtự Ị?ẽn trong tổ chúp. Người quản lý có ảnh hưởng đến một nhóm người đô thực hiện mục tiêu bdi vì người độ được đặt vao vị trí đó trong tổ chức để sử dụng quyền lực điều hành các hoạt động của iổ^chức. Người tá cho rằng quyền'lực địa vị giảm dần trong một tô chức từ líin xuồng dưới: những người có địá vị câố: ủy quyền và trách nhiệrtì cho nhửng. người ở địa vị thấp hơn va những người có địa vị thấp hơn lại ủy quyền và trách nhiệm chò những người thấp hơn nữa.

3.2.2.     Quyển lực cả nhân J ■ ~

Quyền lực cá nhân bắt nguồn từ những người dưới quyền. Quyền lực eá< nhân theo hướng từ ,ẹấp dưới ảnh hưởng đến cấp trẽn vặ nhà qụản lýv Quyền lực cá nhân được mở rộng ảnh hưởng qua sư kính trọng củạ cấp dưới đối VƠI cấp trôn và thê hiên sự cam kết cua họ 4^1 ngưôi lẩnhi đạo cấp trên của mỊiih. Quyển iực cá nhân còư được gội là qùyền lực không ^hính' thứọ. Qụỹềỉd ^ khởng thiỊih ửiứở đượò CỘI là phạm trụ thể hiện trong cuộc sống hàng ngầý bởỉ vì nó'cổ thể đầri đần thu được tữ! cấp dửới, đồng thời cá nhân cũng có thể bị mất đi dần dần do uy tín của người quản lý giảm đi. Người lãnh đạo không chính thức trong một nhóm, được nhóm tin cẩn là một ví dụ vể người có thể được trao hay mất đi quyền lực cá nhân của mình.

Mỗỉ cá nhân có thể kiểm soát quyền lực riêng cửa mình - tuy nhiên cũng có thể hộ'không hoàn toàn kiểm soát được toàn bộ hệ thống các mối quan hệ xã hội, nhưng họ cũng kiểm soát được rất nhiếu cấc qtian hệ do quyền lực mà họ tạo ra.

Các nhà lãnh đạo cấp cao trao quyền lực địa vị bằng cách ủy quyền và trách nhiệm cho các nhà quản lý‘ các nhà quản lý lại chiêm được lòng tin của cấp trên thông qua khả năng làm việc, cách ứng xử, sự tự tin và Sự trung thành. Cấp dưới tạo nền quyền lực cá nhân cho các nhà quản lý, họ cho phép họ chấp nhận hay phục tùng quyển lãnh đạo của cấp trên.

Các nhà quản lý tạo dựng được quyền lực cá nhân thông qua giải quyết các vân đề của con người với sự tôn trọng hộ, qua cử chỉ hành vi thân thiện vổi sự hiểu biết và sử dụng kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để lãnh đạo người khác hoàn thành các mục tiêu đề ra.

Trên thực tế quyền lực là sức mạnh quan hệ giữa những con người với nhau. Có thể nói một người trao quyền lực cho người khác và lại dùng quyền lực để kiểm soát người mà mình đã trao quyền lực. Quyền lực thường tồn tại trong hệ thống tổ chức. Các bằng chứng về hành vị, quyền lực tổn tại có thể quan sát thấy được nhưng việc nhặn biết các hành vi quyền lực phụ thuộc vao từng người khác nhiau ở các thời điểm khác nhau, trong các phạm vi khác nhau.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ của nhà quản lý thì tốt nhất là eó cả hai loại quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân. Có thể nói nôm na là cùng một lúc vừa được người ta sợ và được người ta quý mến để làm cho người khác phẵi thực hiện tốt riiiiệm Vụ.

3.3.      sử dụng quyển lực

Sử dụng quyền lực như thế nào đó chính là nghệ thuật và trình đô của người quản lý- Biết sử đụng tốt quyền lực sẽ tạo điều kiện để củng cố và tăng cường quyền lực. Các tài liệu về quản lý đã đưa ra rất nhiều khuyến Gáo là quyền lực phải là một kliía cạnh quan trọng mang đặc tính của cá nhân những người quản lý. Các nhà quản lý phải biết sử dụng quyền lực hợp lý Hơn nữa từ các nguồn cua quyền lực có được, người quạn lý cần phải có chiến lược sử dụng các nguổn của quyền lực để hoàn thành các mục tiêu trong cương vị lãnh đạo và nhiệm vụ, mục tịêu của cơ quan tổ chức. Dưới đây xin nêu một số chiến lược sử dụrig quyền lực quan trọng:

—     Các nội quy và luật lệ có thể được sử dụng để tạo những nỗ lực nhằm thay đổi ở những người cấp dưới tuân theo những quy định chúng.

—     Đối mặt trực tiếp với thực tế công việc và các con số là những thử thách có thể sử dụng để nêu ra các mục tiêu mong muốn cuối cùng sẽ đạt được.

—     Các đóng góp quan trọng của cá nhân có thể đựợc nhân rộng khi họ được thăng tiến và sử dụng họ vào vị trí thích hợp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu như người nào đó có khả năng cá nhân và có những đóng góp quan trọng thì người đó có ảnh hưởng nhiều đến những người khác.

« Hợp tác và liên kết các thành viên trong nhóm được hình thành sẽ là biện pháp quan trọng để huy động các nguồn lực khác nhau hay hợp tác tạo nên sức mạnh tổng hợp vượt qua các trở ngại đối ngược.

 

-          Không gian là một phạm trù đã được tác giả Kodar nghiên cứu năm 1975. Vị trí và sắp xếp bàn ghế có thể là một chiến lược để đạt được sức mạnh quyền lực. Ngồi cạnh bàn có khoảng không rộng rãi trong khi chỗ cửa người đến thăm hạỵ của cấp dưới ỏ' khu vực chật hẹp sẽ giảm đi sự thoải mái về tâm lý của người đến thăm, Ngồi ở vị trí "giữa các sự việc" tạo ra kết quả của quyền lực bởi vì sẽ tiếp cậri được các thông tin.

;■**« Quyết đoán là một phương pháp truyền thông có sức mạnh mà nhiều người đã biết để sử dụng trong công tác hàng ngày Đọ chính là một trong các điểm cơ bản trong quản lý cần được phát huy tối ưu.

-          Hội đàm qua lại giữa những người quản lý và người dưới quyền sẽ có ảnh hưởng lẫn nhau. Sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau trong trao đổi hai chiều là đặc trưng cần thiết của chiến lược sử dụng hội đàm để sử dụng quyền lực.

-          Quyền lực được duy trì và phát huy khi người quản lỷ lãnh đạo không lạm dụng yà sử dụng quyền lực bất chấp luật lệ quy định.

  1. NGƯỜI LÃNH ĐẠO VỚI VIỆC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG Tổ CHỨC

Trong một tổ chức rất khó có thể tránh được xung đột xảy ra. Quản lý xung đột là một nội dung quan trọng và thể hiện năng lực của người lẵnh đạo quản lý.

4.1.     Khái niệm về xung đột

Xung đột la sự bất đổng hoặc chiến tranh xảy ra khi sự cân. bậng về cảm giác, SỊf nghĩ, mong muôn và hành vi bị đe dọa (Deutch 1969). Xung đột xảy ra dẫn đến klt quả là các hành vì xung khắc cảtì trở thực hiện mục tiêu cửá tổ ehức.

4.2.     Nguyên nhân xung đột

Xung đột có thể xuất hiện trong số người, do eố Sự khác nhau về quan điểm, quyền lực, mfeítiêu/giá tỈỊ quýềri lợi v.v... Cổ rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến xung đột:

ị - Do chuyên môn hóa.

-             Do thực hiện nhiều nhiệm vụ.

-             Do sự phụ thuộc lẫn nhau.

-             Do nhiệm vụ không được phân công rõ ràng.

-             Do sự khác nhau giữa cá nhân và nhóm.

-             Do khan Hiếm nguồn lực.

; — Do những thay đổi xảy ra: Nhiệm vụ, tổ chức, lãnh đạo.

-             Do chế độ thưởng phạt thiếu công bằng.

-             Đo thiếu thông tin.

-             Do thiểu các nội quy và quy định chặt chẽ trong tổ chức.

-             Do phương thức lãnh đạo quản lý không thích hợp V.V;..

4.3.            Giải quyết xung đột

Trong thực tế không có một cách giải quyết xung đột tốt nhất nào cho mọi xung đột. Cách giải quyết phụ thuộc rất nhiềụ vào khả năng, uy túi. và kinh nghiệm của người lãnh đạo và người quản lý. Một nguyên tắc quan trọng trong giải quyết xung đột là: Tạo nên môi trường tổrig hợp thuận lợi để giải quyết xung đột. Có hai chiến lược quản lý quan trọng để phòng xung đột:

4.3.1.     Quần lý chặt chẽ các sự kiện xảy ra bất ngờ theo các mức độ khác nhau

—                         Người lãnh đạo luôn giám sát kiểm tra. s Người dưới quyền kiểm tra một phần.

" Người lãnh đạo và người dưới quyền cùng kiểm tra.

™ Người lãnh đạo kiểm tra một phần.

—             Người dưới quyền kiểm tra.

4.3.2.     Quản lý bằng mục tiêu

Quá trình mà những người quản lý giám sát và cấp dưới cùng tham gia xác định mục tiêu, xác định các lĩnh vực theo trách nhiệm cá nhân, lập kế hoạch chiến lược, thiết kế nhiệm vụ để đạt mục tiêu, thực hiện và đánh giá kết quả là một chiến lược có thể sử dụng để thu hút sự tham gia của mọi người trong tổ chức, tránh được các xung đột có thể xảy ra do bất đồng và thiếu dân chủ.

4.3.3.     Cách giải quyết khác

s* Nói ra và sau đó hành động trên cơ sở thảo luận giải quyết.

—             Nói ra để bàn cách giải quyết hơn là hành động trước.

—             Tham vấn, hướng dẫn cá nhân có tác dụng giải quyết xung đột cá nhân.

—     Theo Kilman: Xáe định 5 hình thái giải quyết xung đột: (1) Bàn bạc; (2) Tránh; (3) Thỏa hiệp; (4) Thi đua và (5) Phối hợp.

Sơ đồ kết quả giải quyết xung đột

^ Thúc đẩy phát triển cá nhân, nhóm, tổ chức

Kết quả giải quyết<-^----------------

xung đột                                                    Kìm hãm phát triển cá nhân, nhóm, tổ chức

Như vậy giải quyết xung đột có vai trò vô cùng quan trọng, nếu giải quyết không đúng đắn có thể làm xung đột phát triển ở giai đoạn mới và tạo ra mâu thuẫn nặng hơn vì thế việc phát hiện và tìm giải pháp hợp lý để giải quyết xung đột thể hiện năng lực của người lãnh đạo.

CÂU HỎI Tự LƯỢNG GIÁ

  1. Nêu vai trò và nhiệm vụ của người quản lý lãnh đạo.

Ê Nêu các kỹ năng chủ yếu của người quản lý lãnh đạo.

  1. Nêu phẩm chất cần có của người quản lý lãnh đạo.
  2. Nêu khái niệm quyền lực và các loại quyển ậạCv^

; 5. Trìnhrbày một sốịChiốí Ịttọsẹ sỷ :^yền,

6. Nềù IđìáỊ rtiệHỈ xiirrg độtỊjP|glPỆPlWỉftPỊ%jN^ Mp

WlỄỄw!mm i*>«í fíÒR

 

Nguồn tham khảo: 
Học viện Y Dược Học Cổ Truyền Việt Nam
- SPECIFIC PROCEDURES lúc 26/05/2014 - 16:38
- Analgesia lúc 26/05/2014 - 16:38
- Psychiatric Conditions lúc 26/05/2014 - 16:38
- COMMON MEDICAL COMPLAINTS lúc 26/05/2014 - 09:14
- ENVIRONMENTAL EMERGENCIES lúc 26/05/2014 - 09:12
- MEDICAL EMERGENCIES lúc 26/05/2014 - 09:11
- TRAUMA EMERGENCIES lúc 26/05/2014 - 09:09
- Anaphylaxis lúc 24/05/2014 - 20:16
- Termination of Resuscitation lúc 24/05/2014 - 19:45
- 9. REFERENCES lúc 24/05/2014 - 19:32
- Dental Complaints lúc 24/05/2014 - 19:28
- Otitis Media lúc 24/05/2014 - 19:27
- Epistaxis lúc 24/05/2014 - 19:27